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23/8/2023
La encuesta El futuro de RR.HH: de la disrupción a la adaptación,
realizada por KPMG, brinda un análisis sobre cómo las
empresas pioneras, es decir, aquellas que sobresalen del resto por agregar
valor, están integrando la estrategia de la función de Recursos Humanos (RR.HH.)
a la operación del negocio en general.
En este análisis, se identificaron seis desafíos que
deberán sortear las empresas para llevar a cabo esta transición y adaptarse
exitosamente al cambio con miras hacia 2025:
1. Lograr un flujo estratégico: la función de RR.HH. está desempeñando un papel cada
vez más eficiente y estratégico con tareas que van más allá de los temas tradicionales,
tales como el reclutamiento, el manejo de nómina o incentivar el compromiso de
la fuerza laboral. Hoy en día, esta área convive con todas las funciones de la
organización brindando ideas que permiten tomar decisiones que faciliten
atender áreas del negocio y mercados específicos.
Enfocarse
en cerrar la brecha del 31% entre la cultura actual y la agilidad deseada
en 2025 será clave para capitalizar las inversiones que se realizan actualmente
en proyectos de transformación digital.
2. Ser digitales en pensamiento,
palabra y hechos: las soluciones y procesos heredados del pasado no serán admitidos por
el talento en un mercado laboral competitivo. Por consiguiente, todo lo que la
función de RR.HH. ofrezca debe ser constante, personalizado y basado en datos.
En este escenario, las empresas pioneras están yendo más allá de la
implementación de tecnología; por ejemplo, en lugar del trabajo remoto, integran
lo digital para crear un entorno laboral sin fricciones y altamente atractivo,
que facilite el aprendizaje sin dejar atrás el flujo de trabajo. A propósito,
existe una brecha del 29% frente a 2025 en cuanto a la entrega de tecnología
digital a RR. HH. más allá del sistema central del área. Actualmente, solo el 10%
tienen dicha capacidad a diferencia del 39% que se espera en tres
años.
Las empresas se están enfocando en digitalizar sus
funciones de Recursos Humanos para mejorar la eficiencia y experiencia de los
colaboradores. Sin embargo, impulsar la analítica de personas (people
analytics) para la toma de decisiones continúa siendo uno de principales
desafíos.
3. Avanzar en la analítica de las
ideas a la acción de forma segura: las pioneras han ido más allá del seguimiento de los
indicadores clave de desempeño (KPI, por sus siglas en inglés) y la elaboración
de cuadros de mando. En su lugar, construyen una cadena de valor que lleva a
los equipos analíticos de RR.HH. a plantear las preguntas correctas y a tener
ideas y acciones significativas. La función establece una capacidad constante
que fluye desde proponer una hipótesis, hasta explorar correlaciones y actuar
conforme a los hallazgos que beneficien a la estrategia, el compromiso, la
retención y las oportunidades de carrera del personal. Los líderes de RR. HH.
son expertos en el uso de datos de reclutamiento, retención y experiencia de
los colaboradores en su trabajo, con más de tres cuartas partes de los
encuestados utilizando esta información para respaldar el análisis y, en última
instancia, las decisiones.
Sin embargo, a pesar de que 53% está invirtiendo en
nuevas plataformas analíticas para la función de RR.HH, solo el 26% (finanzas),
30% (experiencia del cliente) y 35% (ventas), asocia los datos relacionados al
tomar decisiones de capital humano. Esto representa una oportunidad para
continuar posicionando a la función como un socio estratégico del negocio.
4. Adquirir y construir mercados de
talento: las organizaciones pioneras están revolucionando la forma en que aplican
sus habilidades para dejar que el talento se desarrolle. Reconocen que un mundo
en donde se puede integrar el personal con sus actividades ha abierto parte del
camino para que las habilidades de cada persona sean compatibles con sus tareas.
Además, están experimentando con mercados de talento donde los datos del
personal se conjugan con ideas comerciales y previsiones de negocios. Pese a
que las funciones de RR.HH. más innovadoras siguen siendo inexpertas en esta
materia, la consideran un requisito crítico a futuro. 57% reportó que
construir una base de talento que haga coincidir las habilidades con las
tareas, así como las personas con los puestos, será clave en los próximos años.
Respecto a las habilidades de la fuerza laboral,
encontramos una brecha del 32% entre la capacidad actual versus la
importancia que tendrá este factor para el 2025. Sin duda, una ardua tarea para
los equipos de RR. HH., pues necesitan comprender cómo la forma, el tamaño, las
habilidades y la organización de la fuerza laboral deben cambiar para satisfacer
las necesidades futuras dentro de tres años.
5. Mantener el rumbo y generar un
propósito real: las pioneras están adoptando la idea de contar con un propósito
organizacional, así como un enfoque en temas ASG, comprometiendo a su personal
en la estrategia de cero emisiones para que ésta fluya a través de la
organización e impacte de manera positiva en la experiencia del consumidor
final. A propósito, 78% comparte que reportar sus métricas de inclusión y
diversidad, así como emitir reportes sobre cultura (44%) es la forma de
comprometerse de manera activa en materia de ASG.
En el mismo sentido, RR.HH. está apoyando para lograr
la meta de cero emisiones en sus organizaciones, y para ello 70% ve factible
implementar el trabajo remoto/híbrido siempre que sea posible, 52% ofrecer
capacitación especializada y 46% incorporar ambiciones en los valores,
principios y cultura de su empresa en los próximos tres años.
6. Priorizar el bienestar y el
sentirse bien: las funciones de RR.HH. están priorizando el bienestar mediante un
enfoque innovador y significativo. Este aspecto es una exigencia para las organizaciones
por parte del personal, especialmente el integrado por generaciones más
jóvenes, las pioneras lo saben y están listas para ser flexibles y dar
soluciones. En este sentido, 85% de los encuestados afirman que la salud mental
y el bienestar de sus colaboradores ha sido el enfoque principal de su
organización durante los últimos dos a tres años.
Finalmente, aunque las empresas líderes pueden estar
abordando cuestiones similares para enfrentar los desafíos del futuro, no
existe un planteamiento universal. Cada compañía diseña su función de RR.HH.
según su contexto, lo que debe ser considerado por todas aquellas que aspiren a
ser pioneras.
Las funciones de RR.HH. deben aceptar lo desconocido y
la incertidumbre, y desarrollar una capacidad analítica que les permita fluir
de la idea a la acción con agilidad.
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