|
17/2/2021
Sin duda,
la contingencia global actual ha sacudido el modelo operativo de las empresas
de diversos sectores. Esto nos enfrenta a una realidad antes impensable para muchos
y para la que muchos de los negocios no habían desarrollado capacidades suficientes.
Desde una
perspectiva empresarial, el impacto de la pandemia ha dejado a las compañías en
distintas posiciones:
a) Negocios
que han perdido relevancia e incluso viabilidad de manera repentina
b) Sectores
con estructuras inestables y vulnerabilidades sostenibles a corto plazo, y que
requieren transformarse para volver a cobrar relevancia
c) Grupos
de negocios cuya recuperación estará estrechamente ligada al restablecimiento
de la economía
d) Empresas
en las que los cambios estructurales han acelerado su crecimiento
El
estudio Perspectivas de la Alta Dirección 2021
de KPMG confirma lo anterior al mostrar que el 53% de los ejecutivos
encuestados esperan una reducción del 53% de sus ventas, mientras que el 32%
señala una expectativa de crecimiento. Los sectores que prevén mayores pérdidas
en 2021 son:
1)
Hotelería y
turismo
2) Outsourcing
3)
Medios de
comunicación
En contraste, los
que esperan tener ingresos mayores o iguales a los de 2019 son:
1)
Salud
2) Electrónicos / software
3) Consumo / retail.
Ante este
contexto, temas como la digitalización de servicios y la automatización de procesos
se escuchan más como una urgencia que como un proyecto de vanguardia.
En
cualquier escenario, es relevante revisar la estrategia y los elementos
esenciales del modelo a implementar, para acelerar iniciativas de
transformación que permitan explotar las ventajas actuales, crear nuevas, reducir
desventajas e incluso rediseñar modelos. La alta dirección en México identifica
esta situación, ya que el 81% de los ejecutivos encuestados para el estudio,
señalan que no volverán a estrategias previas a la pandemia.
Relevancia
de la gestión de riesgos en la nueva realidad
En este
entorno, la gestión de riesgos surge como una herramienta única capaz de proveer
información sobre temas externos e internos y su influencia favorable o
desfavorable para el negocio. Esta situación reta a los líderes de estas
iniciativas, ya que deben abordarlas con enfoques de pensamiento distintos a los
utilizados antes de la crisis sanitaria, con un nivel de profundidad y claridad
que conduzca a crear iniciativas, reforzar las actuales, y sobre todo promover
la acción coordinada en todas las capas de gestión y desde todos los pilares
del negocio: estratégico, operativo, y de recursos humanos.
Para
lograr dicha estrategia vale la pena analizar como quedó el “terreno”, los
pilares que considerábamos relevantes y, sobre todo, el nivel de influencia de
aspectos externos como: mercado para nuestros productos, nuevos hábitos de
consumo, nuevas regulaciones, nuevos requerimientos de salud y seguridad,
cadenas de abasto y fuentes de financiamiento, entre otros.
Asimismo,
valdrá la pena mantener en constante monitoreo la dirección que toman las distintas
zonas del modelo operativo y las cualidades a mantener y desarrollar para seguir
los objetivos de la empresa. Aspectos como:
- La
disponibilidad y calidad de recursos en la cadena de suministro
- La
capacidad de los propios procesos de producción
- Digitalización
y automatización de procesos
- Experiencia
del cliente
- Seguridad
física de infraestructura
- Disponibilidad
de recursos tecnológicos y ciberseguridad
- Salud
y seguridad del talento
- Flexibilidad
en esquemas de trabajo
Sin duda,
la reconfiguración de modelos de negocio y de la estrategia estará presente en
la dinámica empresarial para 2021, situación palpable en el estudio, en el que la
alta Dirección identifica 5 prioridades estratégicas: centrarse en la
experiencia del cliente (54%); invertir en digitalizar procesos (50%), crear
nuevos modelos de negocios digitales (48%), generar nuevos flujos de ingresos
(40%).
Alineado
con un nuevo enfoque en la capacidad de ejecución, también aparece el invertir
en el desarrollo de nuevas habilidades de la fuerza laboral (34%), estrategia
alineada con la inquietud de la alta dirección sobre la capacidad para atraer y
retener el talento que aparece como el riesgo más importante (49%), seguido de
la falta de liquidez (45%), ciberataques (42%) y falta de innovación en la
oferta de productos y servicios (37%).
Sobre los
modelos para administrar lo expuesto anteriormente, existen dos elementos
mínimos en la reconfiguración de la gestión de riesgos:
Modelos
dinámicos de análisis de riesgos
Será
importante estructurar modelos dinámicos de riesgos que analicen la evolución
de riesgos actuales, estudien potenciales vínculos entre riesgos y el impacto
que en combinación pueden tener en la organización. Modelos que incluyan como
parte natural del proceso el mantenerse alerta ante riesgos emergentes; así
como el análisis de oportunidades de negocio que surgen en entornos cambiantes
como los que ya vivíamos y cuyo dinamismo se agudizará.
Enfoque
integrado en la gestión
Que el modelo
de gestión de riesgos conduzca a una dinámica de ejecución operativa integrada
en todos sus elementos y en todas sus capas de gestión será relevante para
lograr un mayor grado de flexibilidad en la operación, y así incrementar las
posibilidades de lograr objetivos en entornos cambiantes.
Un
programa de gestión de riesgos adecuado sería una herramienta útil para
mantener el rumbo del negocio en un entorno cambiante e incierto, además de encender
los motores adecuados en la ejecución de la estrategia para aprovechar ventajas
estratégicas, reforzar zonas de gestión fundamentales e incluso reconfigurar el
modelo operativo.
En este escenario, el liderazgo del Consejo de Administración
será esencial para obtener los mayores beneficios del programa.
asesoria@kpmg.com.mx
www.delineandoestrategias.com
|
